推薦序

為人之道
翻譯是個(gè)創(chuàng)作過程，讓人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。極有思想的作者、富有創(chuàng)見的著作、新穎的概念，讓你認(rèn)得、（認(rèn)為）懂得卻“l(fā)ost in translation”（迷失于翻譯中）。此中有真意，欲辨已忘言。比如我經(jīng)常將其作為領(lǐng)導(dǎo)力書推薦的《小王子》一書中的法語 “apprivoiser”，英文用了“tame”，這在漢語中有“馴養(yǎng)”“馴服”“馴化”“羈絆”之意。再比如，隨著歐美對中國經(jīng)濟(jì)與管理特殊性的興趣提升，“guanxi”作為一個(gè)外來詞直接進(jìn)入英文管理研究的廳堂，而摒棄了曾經(jīng)譯者以“relationship”“network”或者“special connection”來概括的努力�！白兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)”作為“transformational leadership”的譯法似乎已經(jīng)得到了公認(rèn)，但這里的“變革”與科特“領(lǐng)導(dǎo)即變革”之中的“變革”有無不同？伯恩斯所開啟的對“transactional”與“transformational”的比較，究竟是之于事（業(yè)），還是之于人（們）？
僅僅是語言維度上的嚴(yán)格精準(zhǔn)的翻譯，并不能排除造成更大范圍的誤讀誤傷。譬如，在不同的文化中，詞語各有其褒貶。以“交易”來說，將“transactional leadership”譯為“交易型領(lǐng)導(dǎo)”，就已然具有了某種判決的效力。2002年翻譯“l(fā)eading quietly”之時(shí)，“沉靜”尚不是個(gè)管理學(xué)大詞，譯成“默默領(lǐng)導(dǎo)”就少了在策略上的質(zhì)感。個(gè)體主義還是個(gè)人主義，不僅是個(gè)譯法的問題，還直接影響到倫理上是否有立場上的正當(dāng)性。社區(qū)、社群，乃至于共同體，都來自“community”一詞，卻需要悉心區(qū)分，畢竟在中文語境下，就不自覺地呈現(xiàn)出是著眼于場所、平臺，還是看重活躍于之上的人，甚或?qū)θ巳菏欠裼袡C(jī)建構(gòu)關(guān)系所做出的判斷。而德魯克賦予管理學(xué)以Liberal Arts（博雅器識）的溫度屬性，卻又一次讓這個(gè)在教育學(xué)界眾說紛紜的詞語激蕩起管理學(xué)者的層層腦波。
我既不是為譯者們訴苦—向坦誠直陳“我們翻譯不了德魯克”的同道致敬，也并不認(rèn)為就得有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案、一致意見。讓討論繼續(xù)、衍化，推敲本身就有積極的意義。難言，多因?yàn)榕c人文相關(guān)，與文化相融，與時(shí)代相嵌。難言，是因?yàn)槟悴豢先掏锤钌嵩瓉淼慕^妙。于是，人們參照著不甘舒服下咽的譯法，也正是在體會著人文的復(fù)雜，參看著不同的文化，深化著對時(shí)代的理解。濟(jì)慈所說的“negative capability”（負(fù)容力），是承載容納；人能夠安于不確定、神秘與懷疑，而非性急地追求事實(shí)和原因，悅納難言；或是如菲茨杰拉德所說，頭腦中能同時(shí)存在兩種相反的想法而仍保持行動(dòng)能力，以智涵知。難言、誤會，正體現(xiàn)著深刻的人文性、人與文的豐富性；意會與言傳之間的“l(fā)ost in translation”，更體現(xiàn)出人性、人無法被機(jī)器（輕易）替代的價(jià)值。
這就說到了人的價(jià)值，如果你當(dāng)管理學(xué)是博雅學(xué)問，是優(yōu)先修養(yǎng)器識而非兀自訓(xùn)練的技能，那么人的價(jià)值應(yīng)該就在管理目標(biāo)的核心。只是沉浸于高新技術(shù)和細(xì)節(jié)中，人的價(jià)值不知不覺地就被管理的各種目標(biāo)函數(shù)忘卻了。在管理學(xué)院中，即使名字里帶著“人”字的課程，也恐怕更多關(guān)注的是人力作為一種資源的價(jià)值，而非人的價(jià)值、人自身的價(jià)值。許多高超、漂亮的定量研究，都以公司的股價(jià)變化，以及市場占有率、利潤或財(cái)富的增減來衡量某種管理工具、管理方式是否有效并值得推廣。這不由得讓我想起了《小王子》中的一段話：
這些大人就愛數(shù)字。
當(dāng)你對大人們講起你的一個(gè)新朋友時(shí)，他們從來不向你提出實(shí)質(zhì)性的問題。
他們從來不講：“他說話聲音如何啊？他喜愛什么樣的游戲�。克�是否收集蝴蝶標(biāo)本呀？”
他們卻問你：“他多大年紀(jì)呀？弟兄幾個(gè)呀？體重多少呀？他父親掙多少錢呀？”
他們以為這樣才算了解朋友。如果你對大人們說：“我看到一幢用玫瑰色的磚蓋成的漂亮的房子，它的窗戶上有天竺葵，屋頂上還有鴿子……”
他們怎么也想象不出這種房子有多么好。
必須對他們說：“我看見了一幢價(jià)值10萬法郎的房子�！蹦敲此麄兙腕@叫道：“多么漂亮的房子啊！”
“實(shí)質(zhì)性的問題”！這些被想著干許多大事、算著許多大賬的“大人們”丟失掉的對這些“實(shí)質(zhì)性的問題”的關(guān)心，卻正是沙因教授這幾十年來研究、咨詢、教學(xué)的重心。他的著作中沒有那么多的數(shù)字，沒有截面數(shù)據(jù)或大規(guī)模問卷調(diào)研，他只是以冷靜耐心的態(tài)度，以醫(yī)者仁心的立場，娓娓道來一個(gè)又一個(gè)他花了幾年、十幾年功夫深入其中的組織故事，以及他從這些故事中洞察抽象出來的概念、模型。他關(guān)心因?yàn)榻M織起來而更有效率的人們，如何克服因此而形成的組織與個(gè)體的諸多對立；他關(guān)心組織所形成的心智模式、基本假設(shè)，如何不因其司空見慣而發(fā)展到某一天的岌岌可危。他像是管理學(xué)者群落中的安迪·杜佛蘭（Andy Dufresne），由衷地想要知道第一夜就沒熬過去的獄友的名字，拒絕以編號來稱呼失去人身自由的每一個(gè)“人”，并超然無我地鼓勵(lì)大家抱持對自由的守望。
德魯克的Liberal Arts（博雅器識），麥格雷戈的Human Side（人性面），沙因的Personization（人心化），都是在提醒管理者在達(dá)成組織外在目標(biāo)的同時(shí)，要看到組織這個(gè)森林里仍然有著一棵棵活生生的獨(dú)特“樹木”，而不是以木材生產(chǎn)的流水線標(biāo)準(zhǔn)去計(jì)算不同組織成員的價(jià)值。這是組織的“實(shí)質(zhì)性的問題”。
管理工作對于整個(gè)社會的貢獻(xiàn)，不只是基于組織這個(gè)整體而言的。管理工作的重要產(chǎn)出（之一），常被作為副產(chǎn)品或根本不作為產(chǎn)出品的，是管理中人與人之間的關(guān)系，是這些關(guān)系因?yàn)楣芾砉ぷ鞫�產(chǎn)生的變化—正向的、健康的、開放的、信任導(dǎo)向的、可持續(xù)的，抑或是負(fù)向的、病態(tài)的、防御的、博弈導(dǎo)向的、破壞性的。這些關(guān)系無論是發(fā)生在組織內(nèi)部，還是組織之間，是上下級或是平級，長期的或是階段性的，公開的或者隱秘的，如果我們透過組織這層皮囊透視過去，就都是社會中的個(gè)體之間的關(guān)系，在動(dòng)態(tài)演化中，如漣漪般，進(jìn)一步地波及社會中的其他個(gè)體、群體（通過他所扮演的其他社會角色的人際交互）。
這就像是《公共汽車詠嘆調(diào)》中的眾生。如懷特筆下的組織人（The Organization Man），也是社會人，組織不是他的全部，他對社會的影響超過組織的邊界和組織角色的局限。在這種考量下，組織成員之間的關(guān)系，或因?yàn)楣芾砉ぷ鞫�發(fā)生的關(guān)系變化，并非只是組織內(nèi)務(wù)，而都有其重要的外部性、社會價(jià)值。畢竟，一個(gè)人的職業(yè)角色無法與他的其他社會角色、家庭角色分割、分隔。Transaction中的雙方，究竟算交道、交易還是交情？領(lǐng)導(dǎo)與追隨，是馭人統(tǒng)率還是相互成就？咨詢與問訊，怎樣才是誠懇，如何才算夠?qū)�業(yè)？幫助如何才能得體合宜，幫助者怎樣才不會變成精神上的侵入者、關(guān)系上的操縱者，幫助本身如何不混雜道德劫持？是著眼于問題的權(quán)宜解決還是人間的扶持提攜？這些問題，也許不是如何讓組織更高效運(yùn)行的管理問題，不好用算法去優(yōu)化求極值，卻關(guān)乎著組織、社會和人的未來。領(lǐng)導(dǎo)、咨詢、問訊、幫助，應(yīng)該也是改善、造福社會和人生的方式。畢竟，生活與工作的豐盈，關(guān)系其實(shí)是重要基礎(chǔ)。
關(guān)系真的是一門大學(xué)問，但不是功利性的關(guān)系學(xué)，只將人以及人與人的關(guān)系當(dāng)作工具；人是目的，關(guān)系本身已是價(jià)值自在；不是出于Just-in-time（即時(shí)）的應(yīng)激或者Just-in-case（有備無患）的算計(jì)而締結(jié)關(guān)系，而是Just-in-joy（樂在其中）、Just-in-belief（出于人性），甚至Just-into-you（想想《小王子》中的“apprivoiser”）。為（wéi）人的目的，依然是為（wèi）人。若非如此，目的扭曲的種子長不出正直的果實(shí)。耗費(fèi)心力的關(guān)系技巧，不管多么機(jī)巧地利用著、勾引著、放大著人性的弱點(diǎn)，不過是甘愿被物欲奴役，讓事（物、財(cái)、績）的價(jià)格高企，讓人之為人的價(jià)值蒙塵。是的，在管理者越來越精妙的效率競賽中，事而非人、價(jià)格而非價(jià)值成了目的與核心，成了攻略的勝負(fù)手。這些“guanxi”或是“network”，成了人脈而非人心，與信任、開放的關(guān)系背道而馳，終不得安寧。
也許你會好奇，沙因（父子）為什么將這一系列以Humble（謙遜）作為主題？這是不是一種新研發(fā)出來的以退為進(jìn)、佯弱勝強(qiáng)的新領(lǐng)導(dǎo)力秘籍、咨詢策略、問訊技巧，或是尋求幫助的敲門磚？不，不是的。
當(dāng)然，謙遜正反映著沙因教授的本色性格，他真是個(gè)不爭之人—沙因不爭萬物立，海能卑下眾水歸。細(xì)沙不爭，萬物立在其上；大海卑下，眾水歸入其中。2004年我寫過《沙因老頭》的故事，說過這位大師前輩的逸事，有興趣可尋來看。而在這個(gè)系列中，我的體會是，沙因所突出強(qiáng)調(diào)的謙遜，不是故作姿態(tài)的低調(diào)，不是策略性的示弱，而是對組織成員各具特色、各擅勝場的尊重，是對知識與判斷力在組織中以分布式呈現(xiàn)的理解，更是對世俗意義上的各個(gè)居高臨下的角色（領(lǐng)導(dǎo)者、咨詢顧問、問訊者、幫助者）的一種特別提醒與反正�！安蛔砸�，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長�！弊匀欢�然，平等待人，敬畏專業(yè)，止于至善。在這種對謙遜的強(qiáng)調(diào)之中，蘊(yùn)含著對人與關(guān)系的珍視，以謙遜作為界定、修飾的領(lǐng)導(dǎo)力、咨詢、問訊與幫助，人與關(guān)系就必須放在目標(biāo)函數(shù)中，作為這些人際互動(dòng)的核心產(chǎn)出，而不能（只）作為實(shí)現(xiàn)其他外顯目標(biāo)的有效手段。
在教育的場景中，謙遜與關(guān)系之道具有很強(qiáng)的啟發(fā)性。師生之間，師尊生卑，或是學(xué)生客戶化、教學(xué)服務(wù)化，都非正途。弟子不必不如師，師不必賢于弟子，謙遜是自然的、必需的。若以一顆心靈喚醒另一顆心靈來理解教育的本質(zhì)，師生互動(dòng)也絕非業(yè)務(wù)性的、命令性的、單向式的、就事論事的、知識導(dǎo)向的，而以Personization（人心化）來建設(shè)相互尊重、合作、信任的師生關(guān)系，能夠讓師生雙方都獲得成就感與生命價(jià)值的體驗(yàn)，獲得二級關(guān)系的積極實(shí)踐，促進(jìn)學(xué)生（以及老師）自由個(gè)性、健康人格和君子器識的確立。小班教學(xué)作為一種方向，在很大程度上并非由于知識傳授在較大群體中存在困難，而在于Personization（人心化）的切實(shí)可行。同時(shí)，要看到在知識能力提升之外，在學(xué)生品格錘煉德行修養(yǎng)之外，師生關(guān)系、生生關(guān)系也都是教育的重要成果，并不因?yàn)檎�式的教與學(xué)過程結(jié)束、學(xué)校階段完成而終結(jié)。值得探究的是，古人常以“親其師”（也是一種人心化）作為“信其道”的前提，而“親其生”該是“傳其道”的良好基礎(chǔ)，然后教學(xué)相長，彼此造就。師生之親，同儕之誼，社群之凝聚，本身就是教育之大美。
在家庭的場景中，謙遜與關(guān)系之道就得要沙因父子再認(rèn)真地寫幾本書。家庭中的信任與忠誠關(guān)系仿佛是